これは最も大事かもしれません。変革は兎に角大変で、今までの自分たちの在り方を否定する場面も出てきます。

なので、時間がかかるもの、人と人とがぶつかるもの、非難されることが当たり前であるとして臨みます。ただ、変革の圧力をかけ続ければ、いずれ動いていきます。「雨だれ、石を穿つ」です。まずは、すぐに変わらないからあきらめずに矢を撃ち続けるのが大事である、と僕たちは考えました。

併せて、期待しないことも大事です。
徹頭徹尾、すべてを生まれ変わらせることは難しいでしょう。なので、変革は起きないもの、会社は変わらないものもあるという点も強く認識します

期待するから動かないのが辛いのであって、まずは変革しなくて当たり前、であることを念頭に置きました。そうすると、少しの変化でも変わってくれてありがとう、やったね、と思えます。この小さな変化を早めに創出し、自分たちの気持ちを盛り上げていきます。
小さな成功体験を早めに積む、というのも、大事なことかもしれません。

変革する、ということは、現状の停滞があるからなされます。犯人捜しを始めてしまうと、抵抗勢力化します。見えやすい共通の敵を作ってまとめていく、という組織を纏める手法もあるかと思いますが、私たちFCCはこれを行いませんでした。
抵抗勢力は、背水の陣を敷いて戦ってきます。この背水の陣、自身の利益が侵害されるとき、人は最大限のエネルギを生じさせます。

変革に際して、過去は全て過去の事である、として水に流しました。

逆に、これまではこうであった、過去にこういうことがあったも、一応参考として知るものの、それはそれ、これはこれ、としました。つまり、変革しようと決めた時から、その時点よりも前を終わった過去と再定義しました。過去の決断には、その時点の背景・理由がありますので、今が良ければよいとしました。

あとは失敗を大事にしています。

まず、60年続いた老舗安定企業なので、まずは徹底的に仕組みを再整備して再挑戦するための人員を捻出し、新たな事業に投下していきました。安定運営も大事であり、既存事業についてもきちんと回しながら、新しい事業に人を振り向けていく過程は、既存ビジネスの負荷を高めましたが、協力して乗り切れたように思います。

次に、まずはやってみることを重視し、考えるより前に先にやってみました。考えるのも大事ですが、私たちは失敗した数のほうが大事であると思います。考える、は測定不能ですが、失敗は回数を数えることができます。つまり、コントロールがしやすいです。

「考えている」というのは、一見仕事をしているように思いますが、アウトプットしなければ、誰からの評価も受けておらず、ビジネスとしては未実現の含み損益のようなものです。

今の当社では、失敗することを、「ナイストライ」と捉えています。失敗した挑戦であっても、過程を詰め、このボールは俺が/私が、持っていく、という意志の元の失敗であれば、未来への投資となります。特に今年は、失敗しましょう、新しいことに挑戦しましょう、ということを考えています。

社内アンケートや、意見については、かならずレスポンスをするようにしました。

レスポンスをしなければ、意見（不満）を言う人に一つ武器を与えてしまいます。「経営に言っても届かない」という強力な武器です。これは抵抗勢力にとっての最強の武器であり、気が付くと、誰しもが自然と陥ってしまいがちなスタンスです。

そこで、人事評価やインタビューなど、ことあるごとに、社内から意見を聞き、必ず経営陣より返すようにしました。こうすると、会社のせいにできなくなります。実際に会社も動きますので、会社が動いてくれない、上が考えてくれない、などを言うことができなくなります。

誰も望んでませんが、いつの間にかマネジメントと職員の間に距離がある、お互いがお互いを言い訳に使っている場合もあります。マネジメントサイドは、職員が動かない、自立して動かないといい、職員側は、マネジメントが決めない、ビジョンがない、と言います。これは、お互いそのほうが楽であるからです。自分事として経営を考えなくともよいので、日々会社に行けばお給料がもらえます。考えているふり、問題意識をもっているふりをすれば時間が過ぎていきます。

決めない事のストレスは組織をむしばんでいきます。どうせ言ったって進まないしな・・・、社内でハンコ集めるのも大変だしな・・・。こんな愚痴を生んでしまいます。

盤石な地盤を守るためには、確固たる官僚組織を構え、慎重な判断が必要となる局面もあります。が、当社は次の50年に向け、変革の時期にありますので、兎に角決める、毎日進めるをモットーにして取り組みました。

最後に、聖域を設けないこととしました。

どの領域、どの担当についても変革の対象となりうるをルールとしました。もちろん代表取締役であってもです。この人しか分かりません、知りませんを無くすことと、それを盾にした交渉については、認めない、としました。

中小企業なので、属人化はある意味仕方がない部分であり、すべてが悪ではありません。ただ、仕事は会社対会社で行うものですので、事情を知っていること、相手と関係があることをもって、社内において影響力を持とうとする動きに対しては、離反覚悟でフェアにやることを意識しました。

最初にその姿勢を徹底したので、自分を業務を抱えることで守ろうとする動きが減りました。そうやって守ろうとしても、一時的に効率が落ちようとも、配置転換等を機動的に行っていくので、次第に自分の仕事を抱え込まない、ということが徹底されるようになりました。属人的な仕事は、その人をも不幸にします。他の会社で使えるスキルとならないため、キャリアの選択肢を狭めます。

また、マネジメントにおいても例外を設けず、オープンな会社、フリーアドレスな会社とするならば、自分たちもフリーアドレスにする、リモートでも働くなど、カルチャーを形作る点においては、例外を設けないこととしています。

以上が、私たちFCCテクノが取り組んだ変革のための5つのやらない事です。どれも基本的なことで、私たちだけが考えていることでは全くありません。故に、私たちにとっての変革とは、非日常的な躍進（いわゆるイノベーション）ではなく、日々の行動の積み重ねによってなされるものだと考えています。

まず最初に、明確にしないことを決めます。その上で、それ以外は都度判断しながら動的に進めていきます。これからも僕たちFCCテクノは、変革を進め、次の50年を創る会社として再生していきたいと思います。

そんなFCCテクノでは、キャリア採用を積極的に行っています。共に変革を起こしたい方、まずは座談会からでも、お待ちしております。